麥克納尼在等待一位重要人物，而這個人將要決定他職業(yè)生涯的最大夢想能否實(shí)現(xiàn)。多年后，他形容這段回憶像是來自于電影《卡薩布蘭卡》里的場景。這也許是因?yàn)樵跐撘庾R中，那一天的結(jié)局讓他想起了這部電影的結(jié)尾：在二戰(zhàn)中的北非機(jī)場，男主人公最終犧牲自己，目送著自己最愛的女人和另一個男人奔向自由；而麥克納尼則在這個雨夜過后，放棄了夢寐以求、為之奮斗多年的職位，看著另一個人登上了通用電氣CEO的寶座。

飛到機(jī)場的人是被稱為美國當(dāng)代最成功、最偉大的企業(yè)家的杰克·韋爾奇（Jack Welch）。那一晚，他決定將通用電氣的權(quán)杖交給杰夫·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）。包括麥克納尼在內(nèi)的兩位競爭者最后都離開了這家所有職業(yè)經(jīng)理人都會覬覦的公司。雖然都是略帶悲情的英雄人物，但麥克納尼被公認(rèn)為是該公司歷史上最有骨氣的決賽選手。他向自己的老板韋爾奇表達(dá)了敬意，然后昂首離去；韋爾奇則稱贊他“強(qiáng)大而沉著地”完成了這場漫長的繼任者競賽。

如果這是一部商業(yè)敘事的紀(jì)錄片，這時的故事主線將回到通用電氣和伊梅爾特的身上。但是，今天如果我們繼續(xù)追溯麥克納尼的人生故事，則會深入了解一家同樣偉大的企業(yè)。事實(shí)上，這家公司提前半年就開始暗中接觸麥克納尼，董事會還為了等他而把任命新CEO的決定推遲了好幾個月。最后，董事們的耐心得到了回報。當(dāng)一段個人歷史終結(jié)的時候，另一段公司歷史開始了。

要了解這家公司，必須回到那個年代。雖然，今天我們每個人身邊三米半徑之內(nèi)就有可能存在這家公司的產(chǎn)品。但在當(dāng)時，更多人知道這家公司是因?yàn)橐槐灸菚r尚未被翻譯成中文的暢銷書—《基業(yè)長青》。作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）披露了這家持續(xù)創(chuàng)新的長青企業(yè)。

談到創(chuàng)新，今天毫無爭議的兩大巨頭是蘋果和谷歌。但是，那一年谷歌剛剛成為主流的搜索引擎，正在秘密研發(fā)圖片搜索，全球用戶的結(jié)果頁上只有文字和鏈接。蘋果公司在那一年沒有任何創(chuàng)新產(chǎn)品，iPod第二年才問世。在柯林斯的文章里，蘋果甚至是一個創(chuàng)新上的失敗案例。他批評了當(dāng)時的蘋果，并且給出了一個他們應(yīng)該學(xué)習(xí)的對象—也就是麥克納尼即將執(zhí)掌的這家企業(yè)，柯林斯稱之為“永遠(yuǎn)不會停歇的發(fā)明機(jī)器”。

書中提到的這家公司有一種獨(dú)特的創(chuàng)新管理技巧—“15%法則”。柯林斯稱之為“私活時間”，即允許每一名技術(shù)人員可以用15%的工作時間按照個人興趣去做和本職工作無關(guān)的事情。也就是在那個時候，年輕的谷歌即將成為橫掃全球的創(chuàng)新機(jī)器。谷歌采用了相似的管理技巧，相似到只是在15%上加了5%。這后來成為了著名的谷歌“20%法則”。隨后，一系列至關(guān)重要的產(chǎn)品誕生在谷歌員工的20%的私活時間內(nèi)；這其中不僅有谷歌新聞和Gmail，甚至包括了至今仍然是該公司主要收入來源的商業(yè)創(chuàng)新AdSense。

更難想象的是，這家蘋果的榜樣、谷歌的模仿對象最初卻是一家采礦公司。它于20世紀(jì)初由兩名鐵路員工、一名醫(yī)生、一名律師及一名市場肉販，每人出資1,000美元在美國中北部成立。自從由采礦轉(zhuǎn)向研究砂紙，并推出了第一個獨(dú)家產(chǎn)品研磨砂布之后，公司踏上了百年創(chuàng)新的征途。這家公司就是—3M。

如果把這兩家公司比喻成海洋生物，通用電氣就像是鯨魚，這家公司龐大到很難忽視它的存在，但它又會精確地尋找食物、遠(yuǎn)距離溝通和躲避危險。同樣作為巨型企業(yè)，3M讓我很難形容它的體量，它更像是珊瑚，看似每個個體很小，但卻無處不在；聚集和膠結(jié)成一個整體之后卻無比堅固，可以抵抗各種外部沖擊，形成礁石和島嶼之后的它又龐大無比。

今天，這家《財富》世界500強(qiáng)公司把55,000多種產(chǎn)品賣到了200多個國家，年銷售收入超過300多億美元。在全球，公司的員工有將近9萬人。3M也是除深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)之外成立的中國第一家外商獨(dú)資企業(yè)，早在1984年就在中國注冊。最近，3M大中華區(qū)總裁謝思明（Stephen Shafer）在成都接受我們獨(dú)家采訪的時候，這家公司剛剛在這座中國西部中心城市的高新區(qū)建成了第四個技術(shù)中心，其它三個分別在北京、廣州和蘇州。

謝思明是在最近這次金融危機(jī)發(fā)生之后加入公司的。到現(xiàn)在，3M在股價跌去60%后反彈到最低點(diǎn)的400%以上。他認(rèn)為這背后最主要的回歸動力來自于強(qiáng)大的技術(shù)，這里所指的是公司5萬多種產(chǎn)品后面的46個核心技術(shù)平臺。這種能力讓公司變得“有韌性”—這也是采訪中他提到自己公司用到最多的形容詞之一。而這種韌性也讓3M成為6家連續(xù)41年穩(wěn)居道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)的公司之一。

這家公司在15年前的一個夜晚跨入百年。那天，所有的員工都收到了一小包的粒狀火成巖。這是公司最初要采掘的礦石。這種礦砂也是后面發(fā)生的無數(shù)個小故事的起點(diǎn)，3M的很多人能背下這其中的大部分。其中一定包括一個“某位員工手中的教堂歌本遇上了一款失敗黏膠”的故事，因?yàn)檫@導(dǎo)向了今天無處不在的報事貼的發(fā)明。而令謝思明印象最為深刻的則是道路交通標(biāo)線和齒科修復(fù)體，它們其實(shí)都應(yīng)用了3M的同一個核心技術(shù)。

他提到的46個核心技術(shù)平臺之一是陶瓷技術(shù)。公司將這類技術(shù)應(yīng)用于道路交通標(biāo)線，取代標(biāo)線中原有的玻璃微珠。利用微復(fù)制技術(shù)制作的微晶陶瓷珠，可以更均勻、耐磨，還可以水下反光，這使得道路標(biāo)線成為了真正經(jīng)得住惡劣環(huán)境考驗(yàn)的交通安全設(shè)施。同樣的技術(shù)，后來被用在齒科上，卻成了半透明、逼真、力學(xué)性能很好的牙冠修復(fù)體。他喜歡這個故事是因?yàn)樗瑫r體現(xiàn)了公司技術(shù)覆蓋的深度和廣度，“我們有一種顯微鏡加望遠(yuǎn)鏡的視角。”

謝思明曾經(jīng)在蘭利擔(dān)任過美國國家航空航天局（NASA）的工程師。即便成為了公司領(lǐng)導(dǎo)者，這家以發(fā)明家文化著稱的公司對他們這樣的人來說總是一種溫暖的存在。公司會為自己的研發(fā)人員創(chuàng)造一個更為舒服的環(huán)境。即便遠(yuǎn)在中國成都，公司的技術(shù)中心和當(dāng)?shù)剞k公室也不在一處。技術(shù)中心在城郊，邊上有一家尚未開張的星巴克，附近就是大熊貓基地，更像一個適合久居、但是尚未入住的中國西部現(xiàn)代化小區(qū)。

不過，這種潛藏在下的文化并非一成不變。進(jìn)入21世紀(jì)之后，這家公司經(jīng)歷了一次巨大的考驗(yàn)，而帶來這些的正是故事開頭的主人公麥克納尼。在他執(zhí)掌之前，3M雖然一直秉承發(fā)明家的文化，但是這也被外界、尤其是資本市場認(rèn)為公司可能會由此而變得過于自滿和松散。《財富》雜志當(dāng)時的一篇文章引用了一位分析師生動的描述：“3M的運(yùn)營并沒有問題。某種程度上只是開始變得有點(diǎn)‘胖并快樂著’。而這是麥克納尼切入的完美時刻。”但這一完美時刻，對于部分人來說卻是痛苦時刻。在他上任后，梳理了公司流程，并精簡了員工。更重要、對3M公司影響更為深遠(yuǎn)的是他引入了“六西格瑪”。

韋爾奇與麥克納尼等人所推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。他們把這種管理標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于公司經(jīng)營的一切活動，并且藉此基本消除了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一種產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。當(dāng)“六西格瑪”被引入3M之后，公司的收入開始增長，利潤空間變大，投資人歡呼，公司的股價也開始提升。但是，問題也隨之而來：一個卓越的流程需要的是精準(zhǔn)性、一致性和可重復(fù)性，但發(fā)明家需要的是彈性、靈活性、不斷的試錯，需要一點(diǎn)運(yùn)氣甚至是怪念頭。在3M，沒有什么想法會被形容為怪念頭。比如，在公司最早憑借砂紙而成功的年代，就有研究人員嚴(yán)肅地設(shè)想男人未來應(yīng)該用砂紙來刮胡子。西格瑪在統(tǒng)計學(xué)里的意思是偏差，六西格瑪要消除偏差，而發(fā)明家們有時需要偏差才能夠試錯和突破發(fā)明的邊界。這兩種完全不同的人和紀(jì)律在同一家企業(yè)產(chǎn)生了碰撞。

結(jié)果是公司的創(chuàng)新氛圍被一定程度抑制：公司曾經(jīng)要求三分之一的銷售來自于最近五年研發(fā)出的新產(chǎn)品，這個數(shù)字漸漸降到了四分之一；在波士頓咨詢公司評選的最具創(chuàng)新力企業(yè)榜上，公司也從2004年的第一位，漸漸跌到第50位之外。曾經(jīng)，3M引以為傲的是“每個人早上醒來的時候都想怎么能夠帶來新的發(fā)明。”但隨著“六西格瑪”在公司內(nèi)的深入執(zhí)行，如何完成“綠帶培訓(xùn)項目”指標(biāo)卻變成了部分研發(fā)人員日常所想之事。（六西格瑪以大黑帶、黑帶、綠帶體系建立人力資源構(gòu)架，最早由摩托羅拉公司提出。—編注）

不過，也有一篇互聯(lián)網(wǎng)評論文章指出：需求是創(chuàng)造之母，很多企業(yè)的偉大發(fā)明不是來自于天馬行空的思考者，而是來自于企業(yè)內(nèi)部和底層真正有現(xiàn)實(shí)需求的人。這沒有錯，想想此前提到的谷歌圖片搜索，這個發(fā)明背后是當(dāng)時的CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）想搜索一張自己心中“女神”詹妮弗·洛佩茲（Jennifer Lopez）身著一條綠色范思哲禮服的性感照片。

這也是為什么，回到今天，“六西格瑪”雖不作為3M研發(fā)人員的考核要求，但無論是我們英文記者在美國采訪時任公司首席品牌官，還是我們采訪遠(yuǎn)在中國的謝思明，他們都反復(fù)強(qiáng)調(diào)公司在不斷貼近客戶需求。即便是一條公司最新的口號，公司也在橫跨15個國家的15,000位客戶中征求了意見。3M的很多數(shù)字指標(biāo)在回歸，比如過去五年新發(fā)明的產(chǎn)品重新構(gòu)成了三分之一甚至更高比例的收入來源，公司也開始在最近三年重回波士頓咨詢公司的最具創(chuàng)新力企業(yè)的榜單；不過，我們今天看到的不是一家走回頭路的公司，而是一家在進(jìn)化中螺旋上升的企業(yè)。他們正在精確的流程管理和靈活的創(chuàng)新管理中尋找一種平衡。

謝思明認(rèn)為公司能夠掌控好5萬多種產(chǎn)品，不丟失核心競爭力的關(guān)鍵是“協(xié)作精神”。阿特·弗萊（Art Fry）是前面提到的3M報事貼的發(fā)明人。他住在離總部只有十幾分鐘遠(yuǎn)的地方，退休后他還會隨時出現(xiàn)在辦公室?guī)椭渌峦七M(jìn)項目。

如果說惠而浦公司管理10萬個存在于員工頭腦中的好點(diǎn)子（參見本刊2015年12月（下）《惠而浦的秘密》），并且排列組合出真正有商業(yè)價值的項目。那么在3M，已經(jīng)開發(fā)過的產(chǎn)品就有7萬種。如果說樂視賈躍亭談到的內(nèi)部多元化業(yè)務(wù)之間的“化學(xué)反應(yīng)”是對于跨界創(chuàng)新的一種比喻，那么3M的產(chǎn)品業(yè)務(wù)間的化學(xué)反應(yīng)和排列組合則是真實(shí)存在的。從屋頂?shù)膱怨滩牧稀TM機(jī)上復(fù)雜的觸摸屏，到電源線的纖維，都是相互迭代和發(fā)展出來的。

現(xiàn)在，中國大街上比比皆是的3M折疊式口罩是在10年前由本地團(tuán)隊發(fā)明的。目前，公司正在研發(fā)給孩子用的口罩。而公司的英國推特官方賬號曾經(jīng)透露給粉絲一個秘密：現(xiàn)在公司口罩的雛形來自于一種最初沒有成功的一次性胸罩。

在3M剛落成的中國西部技術(shù)中心，墻上有兩種反差很大的相框：一類里面放著冷冰冰的舉報電話，由第三方管理，員工可以隨時舉報公司其他同事的違規(guī)行為；另一類里面放著更新過的、充滿人性溫暖的公司使命。“我聽英格（公司現(xiàn)任全球CEO英格·圖林—編注）講了十幾次這段使命的故事。”謝思明看著后者說道。“每一次都像第一次聽到，讓人浮想聯(lián)翩。”