中國咨詢業的明天

    加入WTO將給我國咨詢業帶來巨大的機遇，但同時也帶來了更為巨大的壓力和挑戰，特別是許多世界知名的咨詢企業的大舉進入，必將會對我國咨詢業造成巨大的沖擊。如何在這樣一個大環境中保持中國的咨詢業立于不敗之地？筆者在此引入虛擬企業這一管理模式，嘗試著給中國咨詢業的明天增加一條選擇。

    1.中國咨詢機構與
國際知名咨詢機構的比較

    成立于1926年的麥肯錫咨詢公司，是專門為企業高層管理人員服務的國際性公司。現以麥肯錫為例，說明我國咨詢機構在市場競爭中所處的位置。

    1.1從企業規模上看

    麥肯錫咨詢公司現有遍及世界43個國家的82個分公司，近9000名員工，麥肯錫品牌早已著稱于世，它出版的兩種期刊《哈佛商業評論》（Harvald Business Review）和《麥肯錫季刊》（The Mckinsey Quarterly）是世界著名的咨詢雜志。同時，麥肯錫大多數的客戶均為各國優秀的大型公司，在世界排名前100家公司中有70％左右是麥肯錫的客戶，其中包括AT＆公司、花旗銀行、柯達公司等，在中國有廣東今日集團、中國平安保險集團等。

    反觀中國的咨詢機構，小的只有幾個人，大的也不過百余人，客戶多為國內的企業，而長期客戶寥寥無幾，有質量的咨詢刊物更是少之又少。

    l.2從企業擁有的資源上看

    1.2.1人力資源

    麥肯錫目前擁有4500多名咨詢人員，分別來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。據1997年初統計，企業管理碩士（MBA）占49％，具有博士學位的占16％。財富雜志（Fortune）每年調查的MBA就讀學生中希望以后在麥肯錫就職的人數連續4年（1997－2000）年）高居榜首。

    中國的咨詢業從業人員素質以上海為例，根據1997年上海市咨詢協會對上海市咨詢從業人員學歷狀況的統計，學歷在本科以下的竟達到52％，而有碩士、博士學位的僅占256％和O.47％。

    1.2.2信息資源

    麥肯錫現有ho多個研究小組，每個小組都由經驗豐富的研究員和致力于學術研究的專家領頭。由這60多個研究小組構成的巨大的知識庫通過一個全球性局域網與世界各地的分公司和電子圖書館連接起來，供各地的咨詢人員使用，最大限度地實現了信息共享。

    而中國的咨詢機構由于在管理上條塊分割，缺乏橫向和縱向上的聯系，信息不全、信息失真和信息滯后經常發生，給咨詢工作造成極大的障礙。

    1.3從業務內容上看

    麥肯錫公司的主要業務是為各類客戶特別是為企業設計、制定相配套的一體化解決方案，包括戰略開發、組織結構、經營運作3個方面。

    麥肯錫為客戶提供了大到總體戰略、小到市場開發等全方位的咨詢，從而從整體上優化了客戶的經營管理。

    而我國的咨詢機構往往只具有某幾個甚至是某一個方面的咨詢能力，或是法律、或是市場開發、或是技術鑒定等等，缺乏綜合性、全方位的咨詢能力。

    由以上幾點可見，加入WTO以后，中國的咨詢機構在與國外知名咨詢機構的較量中必然處于劣勢。如果不從自身的組織結構、運作模式、經營理念上進行改進和優化，就有被打敗的危險。中國咨詢業怎樣才能應對這樣的局面呢？筆者建議通過虛擬企業這種新興的企業經營模式來改善我國咨詢機構的管理、經營水平，提高競爭力。

    2.虛擬企業簡介

    虛擬企業是指在有限資源的條件下，為了適應快速、多變的市場需求，取得最大的競爭優勢，企業以自己擁有的核心產品或品牌為中心，通過信息網絡和快速運輸系統將擁有實現該機遇所需資源的若干企業的資源集成起來而形成的網絡化分布式動態組織。它具有以下特點：[FS:PAGE]

    2.1組織結構的動態性

    虛擬企業的成員組織可以根據需要加入或退出虛擬企業，也可以同時參與多個項目而成為多個虛擬企業的成員。當成員組織在虛擬企業中的任務完成后，它可以立刻退出虛擬企業，去完成其它工作。當市場需求發生變化時，也可以重組虛擬企業。

    2.2資源組織的有效性

    由于虛擬企業是為了某個項目而組成的，因而項目就成為對資源進行組織的依據，所有的人力、物力都是為了完成這個項目而組織起來的，從而實現了資源使用的最有效性。同時，各個成員組織都為虛擬企業貢獻出各自的優勢資源，共同構成了實現市場機遇所需的所有資源，形成了優勢資源互補的統一體，產生了強大的資源優勢和競爭優勢。

    2.3對信息技術的依賴性

    虛擬企業作為一種管理模式由來已久，但只有在信息技術特別是網絡技術發展起來后，才蓬勃發展起來的。企業通過因特網、電子數據交換、企業內部局域網等實現了本企業內部以及與其他企業之間的信息共享和信息交流，形成了各組織之間的平等互利的合作關系和相互交流的紐帶，這就是虛擬企業得以正常運作的物質基礎。
    2.4運作方式的靈活性

    虛擬企業使得傳統企業運作方式中時間和流程上處于先后關系的職能和運營環節得以改變。在虛擬企業中，成員組織在空間上是分散的，它們可能位于不同地區，甚至是不同國家；它們的活動在時間上是并行的，例如研究人員在研究和開發新技術的過程中，同時要關注新技術轉化為實實在在的產品的可能性，也要關注新產品的市場需求。

    由上述虛擬企業的特點可以看出，虛擬企業從本質上講是以實現市場機遇為目標的合作競爭型的生產組織形式。它通過謀求各類優勢資源，迅速響應市場機遇，從而更快更好地滿足市場需求，達到利益最大化。虛擬企業這種組織形式對我國咨詢業的發展提供了重要的借鑒作用。

    3.以虛擬企業為平臺締造我國咨詢業的明天

    3.1咨詢業的天然虛擬性

    在我國，以咨詢為主營業務的機構一般都有一個專家庫，其中包括與該機構有聯系的全部專家，而這些專家往往在高等學府或科研機構任職。當咨詢機構獲得一個咨詢項目時，根據項目所涉及的領域和自身所擁有的資源，由本機構內的咨詢員和有關專家組成一個咨詢小組，并由經驗豐富的研究人員來擔當課題組長，開展咨詢工作。

    一個咨詢小組，從本質上看就是一個虛擬企業，它是由一個咨詢項目激發的，在機構（企業）自身資源不足的情況下，尋找外部的優勢資源――咨詢專家，組成一個動態的分布式的臨時小組（企業）來完成該項目。

    由此可見，虛擬企業這種組織形式在我國咨詢業中并不陌生，只是長期以來一直處于隱性運作階段，沒有把它提升到管理模式、經營理念的高度。如果我們從管理模式的角度看，這無疑會給我國咨詢業的進一步發展鋪平理論道路。

    3.2以虛擬企業為平臺研究資源優化新模式

    虛擬企業具有資源組織有效性的特點，組成虛擬企業的各個成員組織都具有各不相同的互補性的優勢資源，它們組織起來才能形成最大的競爭優勢。但是，從咨詢工作的一般程序來看，咨詢工作包括從管理、調查到研究、分析等各個方面，而這些工作都是由單個咨詢機構獨立完成的，這使得咨詢機構的工作內容過于繁瑣、重心過于分散。筆者建議通過分工合作，實現優勢咨詢資源的集中化組織和分布式共享。

    首先，實現優勢咨詢資源集中式組織。例如，在整個咨詢工作中，調查是基礎性工作，準確、可靠的調查是優質咨詢結果的基礎，但同時并非時時刻刻都需要調查，一旦調查工作結束，除非需要補充調查，就不再進行。由于調查工作存在重要性和階段性的特點，又要調動大量的人力、物力，筆者建議可以把調查特別是市場調查一塊從咨詢機構中剝離出去，組成專門的公司（如市場調查公司等）來開展調查工作，發揮它們的優勢。再如，由于咨詢工作是知識密集型工作，專家在咨詢工作中起著不可替代的決定性作用，專家的知識、智力和工作經驗往往決定了咨詢結果的正確與否。同時，專家往往是咨詢機構缺乏的稀缺性資源，咨詢機構的業務能力往往就取決于咨詢專家的優劣與多寡。因此，筆者建議咨詢機構之間實現專家資源共享，從而實現專家資源的最有效使用。[FS:PAGE]

    其次，實現優勢咨詢資源分布式共享。最近，筆者創覽了中國科技咨詢網和北京科技信息網，這兩個網站都是實現資源分布式共享的典范。中國科技咨詢網（http：//www.china－consult.com.cn）成立于l999年，從它所提供的信息來看，包括科技成果、科技政策、科技統計數據、重慶地區注冊科技咨詢師、科技人才等方方面面的介紹，同時還提供了各類科技新聞和咨詢信息，內容充實。同年成立的北京科技信息網（ht-tp：//www．bsti.ac.cn）最有特色的就是實現了所有北京市注冊咨詢師的信息公開化，這些信息包括咨詢師的學歷、專業、外語水平、咨詢工作業績、獲獎情況、論著及發表文章等各方面的情況，有效地實現了人力資源的共享。筆者認為，在提供這些信息的基礎上，還應該把咨詢專家和各類在各地咨詢協會注冊的會員組織以及它們的簡介掛接到網上，一方面為咨詢機構尋找適當的咨詢專家提供方便，另一方面也有利于各咨詢機構的橫向合作。

    3.3以虛擬企業為平臺研究工作方式新理念

    從一個虛擬企業來看，它對信息技術的依賴性是非常強的，只有充分利用信息技術，特別是網絡技術，才有