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導讀：教練育才的對象是人，每個人都有不同的優缺點，成長過程有不同的階段，在不同階段面對的事情和環境也會不斷地發生變化。因此，作為教練有時需要忍，有時需要狠，有時需要度。
作為管理者為什么要去培育人
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現在，幾乎所有的企業，無論大小，無論傳統制造業還是互聯網新貴，無論是國企還是民企，都已經充分意識到管理對一家企業發展的重要驅動作用。隨著企業的發展，必定要發起若干的管理變革，比如著名的恒安集團，從1985年的只有十幾人的小廠發展成今天擁有近3萬名員工，超千億港元市值的大型上市公司，靠的是什么？一次次的管理變革！恒安特別重視向管理要效益，特別關注運營效率，不斷推進管理變革和制度創新，促使企業從粗放式經營向精細化管理轉變。
恒安的內部管理變革脈絡，細數不來，有這么關鍵的幾次。
第一次是98年12月，恒安在香港聯交所掛牌上市，借這次上市的機遇，聘請香港的普華永道會計師事務所為恒安做診斷，以此制定了科學的財務管理制度，并引進ERP系統，使公司能做到財務的事前、事中和事后管理。
第二次管理變革的發起，主要是針對利潤逐年下滑，營銷費用高，而企業裙帶關系泛濫，管理相對粗放的現狀，于2001年8月花1000萬美元引進美國管理咨詢公司湯姆斯集團，進行了制度創新與流程再造的內部變革，并在推行變革18個月后，恒安突破了徘徊6年的10億營收瓶頸，開始快速增長。
第三次管理變革的發起，是2008年金融危機爆發，企業如果不能挺過這次寒冬，就會消亡。此時銷售收入接近1百個億的恒安，引入了美國博斯公司再次借助外力，發起了內部管理變革。這次變革的核心是導入目標管理，在確立中長期發展戰略的基礎上，搭建適應新戰略發展的精益管理體系和績效管理體系。5年后，實現了銷售翻番，營收達200多億港元，利潤達37億多港元，婦女衛生巾、生活用紙占有率連續10年保持全國第一。
第四次管理變革，是在恒安歷經從2002年——2014年12年的高速增長后，面臨著下一個十年還能否再續輝煌這個話題而發起的。因而，在2014年3月，攜手IBM再次啟動了以供應鏈整合為核心的第四次管理變革。當年12月，還同時攜手思愛普（SAP）與普華永道（PWC），打造了一個整合的、一體化、精細化的恒安營銷與供應鏈管理體系，實現了移動互聯網時代的高效運營。
當然，到今天，恒安的管理變革也沒有停下，2016年，再次導入阿米巴體系。
恒安集團掌舵人許連捷在總結恒安30多年的發展經歷時曾說：30年前，在安海東大街，一群對管理、技術、市場一無所知的草根，憑一腔熱情與勇氣創立了恒安。恒安創業者深知自己的短板，始終把學習與創新作為推動企業發展的動力。從把恒安由安海推向全國，到在香港完成上市，再到持續推進企業的管理變革，恒安的發展每一步都是恒安人不斷追求，自我否定，自我改善，自我提升的過程。
從恒安的發展歷程來看，管理變革的發展和成功，也是一家企業成長的重要基因，也因此，很多人都在問我：“管理變革與轉型的重心到底在哪里？如何才能成功？”
我認為，首先還在于人，在于職業經理。一家企業管理的強大，背后所投射的一定是職業經理人的強大，職業經理人強則管理強，這是毫無疑問的。
但從我的經驗來看，當前大大小小的企業，職業經理人偏業務偏技術的居多，有整體管理素質的還比較少。
具體表現，首先在角色的意識不夠明朗。很多職業經理人在管理的位置上，卻還習慣于擼起袖子自己干。如果不善于整合資源，帶領團隊去做事，那是很難高效去達成組織目標的。
其次是管理與領導技能普遍欠缺。我這里所說的管理主要是針對“事”的。管理要好，管理基礎一定要夯實。具體而言，管理者面對所管理的崗位，能不能做到職責清晰？知不知道每個崗位最終要創造出什么價值成果？知不知道用什么方法去衡量每個人是否創造了價值？并且讓每個人享受到與創造價值相匹配的薪酬待遇。綜合來說，就是要具備打造管理價值創造鏈的技能，有三個點：價值創造、價值評價和價值分配。這三點管理者有沒有理清楚，將直接影響到管理基礎。基礎不牢，地動山搖，內部管理必然是混亂和無序的。
而領導主要是針對“人”的，對人這一塊，管理者在這四點上要有扎實的基本功。第一點，如何做到慧眼識人。選不對人，事情再清晰，都沒用；第二點，如何做到高效用人。8小時上班，管理者可以做到讓員工在工作狀態幾小時？積極工作的員工，管理者又如何確保員工能高效的將事情做對？會不會用人，直接影響了產出；第三點，如何做到科學育人。沒有企業能做到100%的人崗匹配，面對不符合崗位要求的員工，管理者如何確保員工能成長進步？面對已符合崗位要求的員工，又如何讓他的能力能得到進一步的發展，以達到更高崗位的要求？而部門內所有的關鍵崗位，是否能有合適并培育出合格的接班人？第四點，如何做到真情留人。優秀的管理者，其手下員工的流動率一般比較低。管理者不但要帶領員工做事，而且還要有本領留得住員工，特別是關鍵崗位的骨干員工。
第三是協作意識和策略比較弱。一個好漢三個幫，任何職業經理人的成功，僅靠所管理部門員工的努力那是遠遠不夠的，要能取得跨部門相關業務單元的支持與配合，這就是橫向協作。
事實上，高明的管理者往往有本事做到讓自己所管轄的部門完全進入自主管理的狀態，不必太多的操心，而自己呢，則能轉身投入去做橫向協作的事情。
不過現實呢，很多管理者卻在部門事務上焦頭爛額，而協作的事都是出了事故或達不成目標的時候，才去指責說這是某某部門的工作不力導致我們事情受到影響。部門和部門的存在，不是為了協作而生，最終卻成了互相推卸和指責的出口，這不免令人啼笑皆非，也暴露出管理者意識和技能的深度欠缺。
所以，管理要成功，首先要能保證管理者能進入角色并提升管理技能。否則，任何的管理變革都將流于形式。
那么，管理者如何進入管理角色？要提升什么樣的管理技能？
管理者要進入管理角色，首先要搞清楚管理者到底是干什么的。
07年，我在上海的浦東參加一場人力資源管理沙龍。期間，西門子的一位人力資源總監在介紹他的成功經驗。這位仁兄在跨國公司做了十年的人力資源總監，在滬是小有名氣的。當時參加沙龍的一位同行問他：“您十年的成功經驗是什么？”這位仁兄回答說：“無他，我只是花了80%時間在搞定我的同事而已。”這里的同事指的是與他同級別或更高級別的其他部門的領導或分管領導，當然包括他的老板。發問者當時就很驚訝：“你把80%的時間花在別處，那您的部門不要管理了？”這位總監一聽就笑了：“如果我的部門管理需要我花80%的時間，那我就沒辦法成功了。”發問者更加好奇了：“為什么？”這位人力資源總監說：“一個部門最終的成功不可能僅靠本部門的努力就可以，需要相關部門的理解與支持，而如何取得其他部門的理解和支持，部門負責人必須能有時間更多地去進行深入溝通交流。”發問者又問：“那你部門的工作如何開展？”人力資源總監說：“很簡單，確保每一位下屬比自己更優秀。比如我手下的招聘經理，他的招聘理念和技能一定要超越于我，否則我用他干嘛呢？”
說實在的，聽完西門子這位人力資源總監縱論他的成功之道，我的確為他發自內心的喝彩。因為他真正知道了如何扮演好一位管理者，有清晰的角色認知，這尤其可貴。
大家知道，管理者的首要使命是帶領團隊去達成組織目標。那么，團隊的成員包含了哪些對象，毫無疑問的，一定離不開這四種人：
第一種人是：屬員，也是管理者的直接或間接下屬
只有這部分人首先都能各司其職、盡力盡為，才能通過大家之力實現部門目標。
第二種人是供應商
部門的工作僅僅是靠部門成員的全力以赴，是遠遠不夠的。比如說生產部門，僅靠生產線上工人的努力，但沒有采購部門的原材料及時保質地供應，“巧婦難為無米之炊”，最終的工作也是無法完成的。而采購部門無疑就是生產部門的供應商，也是生產部的需要整合的團隊成員之一。
第三種人是客戶
任何部門的工作產出，最終能否產生價值，也就是說部門工作能否到位的達成，完全取決于部門所服務客戶的滿意度。能達到或超越于客戶的需求，客戶自然就會滿意，反過來說部門的工作自然就達到了好的結果。而如何洞悉客戶的要求并設法滿足客戶，這個過程，也是整合團隊，做好團隊工作的重要一環。比如上述所講的生產部門，其客戶當然是銷售部門，生產部門只有能洞悉銷售部門對產品數量與質量的要求，并想盡辦法去滿足，才能最終履行生產部門的應盡責任。
第四種人是資源支持者
大家都知道任何一個部門的工作要能有效開展，領導的重視和支持非常必要。比如，生產部門的領導是老板，那么，老板就是生產部門最重要的“資源支持者”。從生產角度去看，設備要進行周期性大修和維護，才能滿足生產的需求。但老板沒有理解為何要大修，他就不會重視，不重視往往就不支持，所以本來要對設備進行大修的，老板覺得這樣費成本，不支持大修甚至不修。在當時，老板這一關是過了，但最后設備因為沒有進行應該進行的大修或維護罷工了。一旦設備罷工，生產任務從何談起？那時，難道老板會說當時是因為我不同意設備大修而造成的嗎？十有八九首先要生產經理承擔完不成任務的責任吧。所以，部門負責人如果不知道該如何整合“資源支持者”這支重要的團隊成員，到最后，也必然影響了部門工作，影響了一個管理者最終價值的實現。
顯然的，上述管理者應該要整合的團隊成員中，除了屬員，還有供應商、客戶和資源支持者，還需要管理者親力親為，投入大量時間去作協調、溝通、協作等事項。這就要求管理者能從部門具體瑣碎的事項及屬員管理當中解脫出來，而去處理部門周邊團隊成員的關系，比如供應商、客戶和資源支持者。如果按時間分配的話，一個成熟的管理者，應該把80%的時間花在處理和整合周邊團隊成員的關系上，只能分配20%的時間去處理部門事項和屬員管理。如果在部門內部投入了大量的精力，那么對周邊團隊成員的關系的處理上必然出問題，最后也影響了部門工作的有效達成，影響了一個管理者的最終成就。
我在很多企業碰到的一種現象，不知您所在的企業及您本身會不會也同樣存在。比如年終進行考核的時候，生產部門因為沒有達到任務目標而面臨年終獎金拿不到的結局。這時，生產部門的經理就不服氣了，向總經理投訴：“老板，您扣我們獎金沒道理啊，我們的業務完不成，不是我們不努力啊。您看我們每天都在加班加點，我們部門哪個人不是累得半死？我們這樣拼命還完不成任務是因為采購部采購的原材料不合格啊，沒有原材料，我們拿什么去生產呢？所以，生產任務完不成，這不是明擺著的，采購部門不得力啊。他們的錯怎么要我們去背黑鍋呢？”
如果是一個糊涂的老板，生產經理這么一抱怨馬上會想：“是啊，這的確是采購不力。”轉而就去扣采購部門的獎金了。那么，從此以后，企業推諉扯皮不負責任的組織亂象就會層出不窮。
如果是一個高明的老板，面對生產經理的抱怨，馬上就給頂回去了：“當然要扣你的獎金，為什么等到任務無法完成了，你才指責是采購部門的責任？平時干嘛去了？”言下之意是，扣你平時不作為的獎金。當然，扣完生產部門的不等于就放過了采購，采購也要追責，為什么采購的原材料會不合格，直到找到問題根源將問題消滅為止。
而高明老板這樣處理問題的方式，顯然不是簡單的扣獎金這件事本身，而是導向明確管理者的一個基本責任：平時務必要做好跨部門的橫向溝通與協作。否則，就是管理者的不作為。
所以，如果一個部門負責人，平時不把大量的的時間花在跨部門的溝通和協作，處理好與供應商、客戶、資源支持者的關系，那樣是很難出成效的。
這里面關鍵的問題在于，管理者如何能從部門瑣碎及屬員管理中解脫出來，從而有時間和精力去做好跨部門協作的事呢？
沒有第二條路走，只有首先讓部門內每一個崗位的任職人，有能力去承擔各自崗位的責任，實現讓人人進入“自主管理”的部門良性運轉，才能讓自己從部門中解脫出來，去整合周邊資源，助力部門成功。在中華傳統文化中，有一本書叫《道德經》，作者是老子。《道德經》有一段話是這樣的：“太上，下知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之。”翻譯過來就是：最高層次的領袖是大家只知道他的存在，但不知道他在做什么，稱為“無形領袖”；次一層的是受老百姓愛戴的領袖，也叫“自然領袖”或“魅力領袖”，再次一層的是令人害怕的領袖，最低層次的則是被人憎恨的領袖。作為管理者，我們當然也追求稱為“無形領袖”：不要你過多的操心，下屬就會主動幫助你把事情做好。
如何讓下屬主動作為？管理者的身上一定要具備一種最基礎的能力，這種能力就是教導下屬成長，使下屬從不行到行，行到優秀轉變的能力。
好，到此，我就把今晚第一個主題：作為管理者，為什么要去培訓人，分享到此，現在進入第二個主題：
作為管理者，如何培育人？
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首先，管理者一定要有培育人的意識。不要認為教導人的成長是公司或者是人力資源部門的事情。人若不行，你人力資源部組織去培訓啊，跟我有什么關系呢？
譬如，著名的美國電話電報公司，他們的培訓理念就是70/20/10機制，即一個人在崗位要得到有效提高，70%其實來自于工作。工作對人最大的回報不僅僅是工資和獎金，還能促進人的能力提升；20%來自于上級領導的教練；10%來自于企業統一組織的培訓。這也可以看出，在美國電話電報公司，對管理者要承擔教練責任是有明確要求的。另外一個企業是大家熟知的海爾。張瑞敏也要求他的管理者，要學會經營人而非管理人，經營人的中心思想是要“幫助下屬成長”。用張瑞敏的話說就是：一個員工本身素質的高低不是管理者的責任；但一個員工在管理者手下做事，他的能力不能得到有效提升，就是管理者的責任。
剛才第一部分的內容，我作了詳細闡述為什么管理者要培訓人。現在再講美國電話電報公司及海爾的例子，旨在說明一點：管理者要能掌握培育人的技能，首先觀念上一定要轉變，要知道，培育下屬的能力，這就是管理者應盡的責任，是必須要承擔的職責。
觀念轉變了，那么，管理者在育人方面要具備什么樣的技能？向大家推薦一個本人在研究上千家企業后形成的“管理者育人三三制”理論及實踐框架。
所謂的“三三制”即“三個內容，三條路徑及三個步驟”。
三個內容是“價值觀培育、知識培育及技能培育
價值觀的培育，解決人愿不愿意干，用不用心干的問題，知識的培育和技能的培育是解決人能不能干的問題。如果一個人知識很豐富，技能也很到位，但是其價值觀不正，沒有責任心，縱使這個人知識再豐富，技能再到位，如果他不愿意干活或應付著干活，最終也無法幫助我們創造價值。
所以，管理在育人這塊，不僅僅只是傳授知識經驗，培育下屬的技能，同時要為下屬灌輸正能量。香港李錦記集團的第四代傳人也是無限極的掌舵人李惠森，他不但在經營企業方面取得了傲人的成績，打破了中國企業“短命”的魔咒，而且自己的生活也十分健康、輕松和快樂。他是如何做到“魚和熊掌兼得”的呢？
跟他所推行的“自動波領導模式”是緊密相關的。“自動波”是廣東話對汽車“自動檔”的俗稱，李惠森借此來形容即便企業領導者不在，大家也能各司其職，朝著一個方向努力，就像駕駛“自動檔”汽車一樣。也因此，李惠森極力要求他企業的各級管理者都成為“教練”，并一再強調：“作為教練不僅要能培育員工的技能，傳授知識和經驗，更重要的是激發員工的斗志，放大員工的夢想，樹立員工‘贏’的信念。”
李惠森這里講的“贏”，就是其倡導的價值觀之一，指的就是保持“贏”的心態，不斷突破勇于創新，永不封頂，凡事都要做到最好，敢于追求夢想，不斷挑戰更高的目標。
技能和知識的傳承所產生的力量往往只是一時的，而價值觀的宣導所激發出的潛能常常是出人意料的，且長盛不衰。
所以，在各級管理者擔當教練的角色，進行育才的過程中，不能僅僅只有知識和技能的，還要有價值觀的宣導，三者要能平衡推進才能使員工及公司健康發展。
三條路徑是“上崗培訓，適任培訓和發展培訓。”
員工剛一上班，作為管理者首先要對其做好“上崗培訓”，以讓他能更快速地進入工作。上崗培訓的側重點在于使員工明確崗位應承擔的責任和要掌握的相關知識，比如崗位要了解和掌握的產品知識、公司制度、工作標準及工作流程等。員工只有首先明確了這些，才能保證更快地上手工作。
“適任培訓”一般在員工到崗半年后進行。通過半年觀察，首先管理者要以崗位的勝任素質要求與崗位的任職人逐一進行比較，看看什么達到了什么沒達到，針對沒達到的部分，應該如何做，才能使人從不符合要求到符合要求轉變，從不勝任到勝任轉變。“適任培訓”，最講究的是“因材施教”，做到“缺什么，補什么”。
“發展培訓”要解決的是讓員工從“行”到“優秀”的轉變。比如一個大學畢業生剛進公司，在技術員這個崗位任職。管理者通過“上崗培訓”和“適任培訓”這兩個階段的培育后，大學畢業生在“技術員”這個崗位就會實現從“不行”到“行”的轉變。等這個大學畢業生能非常嫻熟非常從容地在“技術員”這個崗位發揮時，上級就要拿“技術員”上一個崗位，比如“工程師”的標準來衡量這位大學生，看他與“工程師”這個目標崗位比較后，哪些條件具備了，哪些條件沒具備，針對沒具備的條件，再因材施教。一旦達到了“工程師”的條件，這位大學畢業生也就可以從“技術員”崗位晉升到“工程師”崗位任職了。通過這樣的培育，讓人有了發展的能力，也為企業的發展源源不斷提供了人才。
而“三大步驟”又是什么呢？即“需求、培育和轉換”
首先管理者要通過人才盤點及績效評估等方法，發現下屬的不足，明確下屬的培育需求，做到因材施教。其次在教的過程也就是培育的過程，要做到多種方法的綜合應用，比如說師傅帶徒弟，手把手的方式，鼓勵自學的方式，給與鍛煉機會，績效反饋等等的方式。以豐富多樣各種“教”的方式促進員工能迅速彌補“短板”，實現“教”的效果。大家也都知道成人學習有個著名的“三個一”：“一聽就懂，一看就會，但一轉身就忘了”。教練教練不能光教不練，教了還要練，也即第三步驟“轉換”的動作要跟上，否則有可能白教。
關于管理者培育技能方面的經驗，在最后，我再向大家推薦香港李錦記掌舵人李惠森的三個口訣“忍、狠、度”。
教練育才的對象是人，每個人都有不同的優缺點，成長過程有不同的階段，在不同階段面對的事情和環境也會不斷地發生變化。因此，作為教練有時需要忍，有時需要狠，有時需要度。
忍指的是在教練育才的過程中，當看到員工出現一些偏差、失誤，沒有達到預期時，我們要先“忍”住，不要馬上叫停或者指出問題，而是選擇一個合適的時機再提醒他。忍就是要給員工發揮的空間，而不是時時刻刻打斷員工，每一件事都去干預。在這樣的成長過程中，員工的體會更深，學習的知識更多，也會擁有更多自信，表現得更加優秀。這才符合教練育才的出發點，也避免走回權利和控制的“傳統模式”。
狠就是在培養人才的過程中，始終堅持高標準、嚴要求，如果發現一些原則性問題，我們就不能用“忍”而是要用“狠”。沒有原則就沒有要求，也就沒有標準，大家不清楚什么是對的，什么是錯的，哪些能做，哪些不能做，哪些是絕對不能觸碰的“底線”。原則被打破一次，就會被不斷打破，讓企業陷入“無序”的狀況。
度是“量度”。一個出色的教練應該更多地關注員工，主管的成就感主要來自員工的成長和團隊的成功。這就要求主管能夠站得更高，關注大局，著眼未來，敢于用比自己能力強的人，欣賞差異，為員工創造展示才能的機會，幫助員工成長，讓下屬當冠軍，讓團隊獲得成功。這些都體現了主管的“量度”。
“忍、狠、度”是一門教練需要掌握的藝術。什么時候該忍，什么時候該狠，什么時候該表現量度，都需要因人而異，因地制宜。只要我們圍繞著出發點和共同目標換位思考，用心體會，靈活應用，就能掌握好“火候”把握好“度”。
好的，上面所述就把管理者應該理解和掌握的培育技能梳理了一個脈絡，這個脈絡的落腳點就是培訓的“三三制”，三個內容：價值觀培育、知識培育和技能培育；三條路徑：上崗培訓、適任培訓和發展培訓；三大步驟：明確需求、實施培訓和結果轉換。這個培訓的三三制理解了，管理者培訓技能的提升就有了基礎。
