身為管理者，你可能總是面臨部下的叫苦連連，聽到他們私下抱怨“隔壁部門為什么能分到那么多錢，我們卻不行”。

通過預(yù)算，企業(yè)可以對(duì)未來(lái)一年的目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)、行動(dòng)以及財(cái)力進(jìn)行約定與分工，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和控制。從20世紀(jì)誕生以來(lái)，這一流程已成為大型歐美企業(yè)的管理“慣例”，也是如今中國(guó)公司不可或缺的經(jīng)營(yíng)工具。

但是，從杰克·韋爾奇(Jack Welch)吐槽它是“美國(guó)公司的禍根”，到歐洲興起的“超越預(yù)算”(Beyond budgeting)風(fēng)潮，對(duì)它的質(zhì)疑聲一直不絕于耳。

對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國(guó)際商學(xué)院管理會(huì)計(jì)教授湯谷良，在接受界面新聞?dòng)浾卟稍L時(shí)表示：“全面預(yù)算急需進(jìn)行改革，進(jìn)入到2.0階段。”

為什么預(yù)算1.0注定要被拋棄?

湯谷良認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理起步較晚，還停留在“重編制、輕管理、重形式、輕實(shí)質(zhì)”的初級(jí)階段，常常淪為上下級(jí)之間討價(jià)還價(jià)、同級(jí)間爭(zhēng)奪財(cái)務(wù)資源的工具，同時(shí)存在一系列誤區(qū)。

“預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事”

1.0預(yù)算在很多企業(yè)眼中，等同于“財(cái)務(wù)預(yù)算”，甚至很多人將其視為財(cái)務(wù)部門的職責(zé)。但其實(shí)，這項(xiàng)工程直接影響了公司戰(zhàn)略的分配和日常管理，關(guān)系到資金營(yíng)運(yùn)，又與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)各個(gè)部門的整個(gè)流程息息相關(guān)——遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過財(cái)務(wù)部門的權(quán)限，預(yù)算管理一旦只由財(cái)務(wù)部門牽頭，其權(quán)威性，能產(chǎn)生的協(xié)同效果就要大打折扣。

“屬下看完預(yù)算，依然不知道自己該干什么”

明明立志于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解的預(yù)算，常常無(wú)法激發(fā)員工的有效執(zhí)行。

北京市農(nóng)業(yè)投資有限公司原總經(jīng)理張鳳林，對(duì)界面新聞?dòng)浾哒f(shuō)，在實(shí)施全面預(yù)算的日子里，北京農(nóng)投依然面臨一系列難以攻破的管理難題。“戰(zhàn)略做完了以后，經(jīng)常是抽屜里一鎖，墻上一掛，與日常工作完全是兩張皮。”他表示，自己和副總、部門經(jīng)理說(shuō)上半天，他們卻睜著一雙迷茫的眼睛，“他可能聽明白你的意思了，但是依然不知道自己該干什么”。

這一現(xiàn)象并不少見，這緣于預(yù)算1.0所遵循的“戰(zhàn)略規(guī)劃——年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃——預(yù)算”流程順序。由于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃常常是一段指向不明的文字、預(yù)算的結(jié)構(gòu)抽象模糊、戰(zhàn)略部門和財(cái)務(wù)部門又各自為政，最終導(dǎo)致資源分配與戰(zhàn)略之間的鴻溝。

“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什么就是什么吧”

通用汽車前任副總裁鮑勃·魯茨(Bob Lutz)曾表示，預(yù)算其說(shuō)是一種革新，倒不如說(shuō)是種**工具。每年編制預(yù)算時(shí)，各個(gè)部門幾乎都會(huì)為“到底什么才是重點(diǎn)項(xiàng)目”爭(zhēng)吵不休，強(qiáng)勢(shì)系統(tǒng)爭(zhēng)搶資源的聲音最大，弱勢(shì)部門只能默默旁觀。

員工之間甚至還滋長(zhǎng)出一些難以回答的問題——為什么某些工作被提上議程，分到資源，而另一些不是?界定的標(biāo)準(zhǔn)是什么?答案可能只有一個(gè)——“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的”。

這在無(wú)形中壓抑了員工的工作激情，導(dǎo)致組織的僵化和隔閡。

在1.0的廢墟上建立起預(yù)算2.0

湯谷良表示，“不要一提到預(yù)算就是**性指標(biāo)，它其實(shí)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工具。”

他認(rèn)為，要想踏入全面預(yù)算2.0，首先要改革的，是把由財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算工作，交到CEO或總經(jīng)理手上。北京農(nóng)投的張鳳林便將預(yù)算管理轉(zhuǎn)型為“一把手”工程，由自己親自試驗(yàn)。而由董事會(huì)、總經(jīng)理主導(dǎo)的“預(yù)算管理委員會(huì)”不僅要直接介入預(yù)算管理的授權(quán)、審批等環(huán)節(jié)，還要將其作為一項(xiàng)全面管理工作來(lái)推動(dòng)。

接著，2.0要推翻原有的預(yù)算邏輯，建立了“重點(diǎn)工作——行動(dòng)方案”的新機(jī)制。

企業(yè)要先對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，找到在當(dāng)年需要集中精力實(shí)施的“重點(diǎn)工作”。它們進(jìn)一步形成了年度預(yù)算目標(biāo)，再生成細(xì)化的行動(dòng)方案，最終企業(yè)要為各個(gè)行動(dòng)方案分配資源。

究竟哪些可以算得上“重點(diǎn)工作”，“預(yù)算2.0”做了明確的劃分，其來(lái)源則大致分為三類：

從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮現(xiàn)在要做的鋪墊工作

完成當(dāng)年指標(biāo)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)

為了讓管理者明確孰輕孰重，在優(yōu)先級(jí)上，“重點(diǎn)工作”又將分為系統(tǒng)級(jí)、公司極、部門級(jí)和崗位級(jí)四個(gè)層次。

在實(shí)施預(yù)算改革之后，北京農(nóng)投在每年9～10月份下達(dá)“系統(tǒng)級(jí)”的重點(diǎn)工作。在這之前，戰(zhàn)略部門首先要啟動(dòng)收集、確定“重點(diǎn)工作”的內(nèi)容并按優(yōu)先級(jí)排序。它們一旦經(jīng)過預(yù)算委員會(huì)的批準(zhǔn)，就意味著下一年度的預(yù)算管理正式啟動(dòng)。

這不再是張數(shù)字報(bào)表，而是事項(xiàng)羅列書

為什么在變身為2.0后，全面預(yù)算曾經(jīng)存在的陷阱和漏洞就能被鏟除?

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院教授廬闖，在接受界面新聞?dòng)浾卟稍L時(shí)表示，傳統(tǒng)預(yù)算是基于資源、財(cái)務(wù)的預(yù)算，而全面預(yù)算2.0要將各個(gè)預(yù)算目標(biāo)分解為一系列具體事項(xiàng)——它是基于 “事項(xiàng)”的2.0。

比如，“拓展會(huì)員數(shù)量”往往是很多企業(yè)預(yù)算中常見的一項(xiàng)。但在2.0中，它必須要經(jīng)過分解，形成若干要付諸行動(dòng)的事項(xiàng)。比如，“拜訪潛在會(huì)員”將產(chǎn)生交通費(fèi)預(yù)算， “舉辦招募會(huì)員的新聞發(fā)布會(huì)”，會(huì)產(chǎn)生諸如招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、宣傳費(fèi)等多項(xiàng)預(yù)算。

細(xì)化事項(xiàng)與財(cái)務(wù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，才能讓管理者明白每一款項(xiàng)的具體去向，有利于企業(yè)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的追蹤、分析與控制。

過去，預(yù)算無(wú)法告訴我們“要干什么、干到什么程度、由誰(shuí)完成、需要什么支持”，但是2.0要求每一事項(xiàng)必須標(biāo)明名稱、目的、完成標(biāo)準(zhǔn)和起止時(shí)間，再附注目標(biāo)編號(hào)、責(zé)任中心和責(zé)任人。

比如，北京農(nóng)投的預(yù)算事項(xiàng)編號(hào)16P001036，前兩位16代表預(yù)算年度;P代表公司級(jí)責(zé)任中心;001代表該集團(tuán)的第一個(gè)子公司，也意味著資源匹配過程中，其優(yōu)先級(jí)低于“系統(tǒng)級(jí)”，高于“部門級(jí)”和“崗位級(jí)”;036則是序號(hào)。

當(dāng)每個(gè)事項(xiàng)都設(shè)置好了這些信息后，預(yù)算才可以下達(dá)。一旦落實(shí)到具體的人與事項(xiàng)，企業(yè)內(nèi)泛濫的“數(shù)字謊言”就沒有了藏身之地。

“有了資源再做事”現(xiàn)象將一去不復(fù)返

1.0中，員工們已經(jīng)習(xí)慣老板“給多少資源做多少事”、“給什么資源做什么事”。湯谷良說(shuō)，這些陳舊想法必須被破除。

在全面預(yù)算管理2.0中，每個(gè)崗位在制定行動(dòng)方案時(shí)，必須明確每個(gè)步驟所需要的資源。而且，該資源不止是“人、財(cái)、物”，還擴(kuò)展到人力資源、部門專業(yè)技能、企業(yè)外部公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、其他部門協(xié)作、公司高層領(lǐng)導(dǎo)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)等一系列“非財(cái)務(wù)資源”——預(yù)算不僅僅只是“財(cái)務(wù)預(yù)算”。

比如，風(fēng)險(xiǎn)控制部門 “提出風(fēng)險(xiǎn)防控業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需要文檔”，需要信息技術(shù)部門的一名高級(jí)經(jīng)理用1個(gè)月的時(shí)間來(lái)指導(dǎo)完成，于是預(yù)算表里就要將這“一個(gè)月的時(shí)間”添上。

如此一來(lái)，2.0就變得具體且能落地，并建立了“做多少事配置多少資源”、“做什么事配什么資源”的分配邏輯。這也將很多財(cái)務(wù)之外的指標(biāo)，納入事后的績(jī)效考核體系，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)kpi的片面與不足。

預(yù)算2.0還將改造你的企業(yè)文化

由于資源蛋糕的有限性，預(yù)算常常被認(rèn)為阻礙部門間合作的一大障礙，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部“真空空間”的愈發(fā)膨脹。

但是，由于2.0的行動(dòng)方案具體而細(xì)微，每個(gè)部門可以就此生成自己的“協(xié)作事項(xiàng)表”，用于統(tǒng)計(jì)所收到的協(xié)作事項(xiàng)。

張鳳林舉例， “提高投資人員的項(xiàng)目開拓能力”需要組織兩次財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)。于是，投資部將行動(dòng)方案的步驟二“協(xié)作”交給了財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部將其作為一項(xiàng)部門級(jí)目標(biāo)，分解給了兩名內(nèi)部講師。

這種機(jī)制，讓部門間在預(yù)算實(shí)施之前進(jìn)行溝通，能夠大幅提高企業(yè)的跨職能合作效率。但同時(shí)，廬闖強(qiáng)調(diào)，變革初期，預(yù)算管理委員會(huì)還需要進(jìn)行必要的介入和輔導(dǎo)，對(duì)過度協(xié)作進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和制止。

張鳳林向界面新聞?dòng)浾弑硎荆?ldquo;要讓每個(gè)層級(jí)都把預(yù)算2.0都吃透，這個(gè)過程非常漫長(zhǎng)，相對(duì)來(lái)說(shuō)也比較痛苦”。北京農(nóng)投的預(yù)算改革，歷經(jīng)了三年才基本完成。但一旦竣工，管理者就不必再為報(bào)銷簽字忙得焦頭爛額，也不用過多插手基層事務(wù)的執(zhí)行，反而從繁雜的瑣事中脫身，將更多的精力投入到企業(yè)的戰(zhàn)略大局上來(lái)。

他表示， 預(yù)算1.0的起點(diǎn)是盤點(diǎn)資源，其目的是產(chǎn)出財(cái)務(wù)報(bào)告;預(yù)算2.0的起點(diǎn)是羅列工作事項(xiàng)，終點(diǎn)則是完成每個(gè)崗位的工作計(jì)劃。這場(chǎng)變革的本質(zhì)，是一種從“基于財(cái)務(wù)”到“基于管理”的轉(zhuǎn)變。