當(dāng)今世界充斥著新的政治風(fēng)險。于公司而言，21世紀的政治風(fēng)險本質(zhì)上是政治活動對公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生大的正面或負面影響的可能性。

我們說“政治活動”而非“政府行為”，強調(diào)在國家首都、軍隊駐地和政黨總部所在地等常見的風(fēng)險地點以外其他因素的影響。如今影響商業(yè)的政治活動幾乎無處不在——家庭、街道乃至云端；聊天室、宿舍、會議室；街上的小酒吧，高端峰會的補充報道。公司若想在競爭中獲得優(yōu)勢，必須妥善處理越來越多的全球政治因素可能帶來的影響。

21世紀的許多政治風(fēng)險，分開考慮似乎都是小概率事件。然而這些風(fēng)險累積起來，就變得非常可觀，且容易被低估。

所幸，雖然政治風(fēng)險變得更加復(fù)雜，但應(yīng)對之法仍然簡單易懂。組織做好基礎(chǔ)工作，就可以走在前面。我們根據(jù)現(xiàn)有的優(yōu)秀應(yīng)對方法，總結(jié)我們做過的領(lǐng)導(dǎo)力實驗和研究，得出組織危機管理的四大核心能力，并提供一系列問題幫助高管發(fā)現(xiàn)組織能力的欠缺，更好地應(yīng)對這個全球不安全（global insecurity）愈演愈烈的時代。

政治風(fēng)險背后的新力量

當(dāng)前改變政治風(fēng)險局勢的有三大趨勢：冷戰(zhàn)結(jié)束后政治局勢的巨大變化、供應(yīng)鏈創(chuàng)新以及科技革命。

政治。當(dāng)今公司面對的，是現(xiàn)代歷史上最為復(fù)雜的國際政治環(huán)境。冷戰(zhàn)時期美蘇之間的超級大國對抗，在敵友之間劃出相對清晰的界限，貿(mào)易政治和安全政治也劃分得非常清楚。當(dāng)時大半個世界分屬西方資本主義市場和蘇聯(lián)集團計劃經(jīng)濟體，軍備控制條約與蘇聯(lián)有關(guān)，但全球貿(mào)易談判不受影響。

今日的政治局勢更加復(fù)雜多變，各國勢力此消彼長，有失敗國家（failed states），還有恐怖組織、網(wǎng)絡(luò)罪犯等非國家行為體。安全不只關(guān)乎安全本身，國際經(jīng)濟議題往往與安全政策及政治密切相關(guān)。

供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈效率逐步提升，逐漸為公司解鎖巨大的價值。現(xiàn)在即使是非常小的公司，也可以利用較低的離岸人工成本、運輸成本以及更好的庫存管理。然而供應(yīng)鏈革命有一個缺點：全球供應(yīng)鏈變得更長、更加精益，公司更容易受到遠方動亂的影響。

公司為了提高利潤、定制化和速度，向海外拓展供應(yīng)關(guān)系，產(chǎn)品及服務(wù)的提供受到政治活動影響的概率隨之提升。

技術(shù)。社交媒體、手機和互聯(lián)網(wǎng)也在改變21世紀的政治環(huán)境。全世界48%的地方都被網(wǎng)絡(luò)覆蓋。據(jù)預(yù)計，2020年全世界擁有手機的人將多于能夠使用自來水和電力的人。技術(shù)大大降低了集體行動的成本，讓志趣相投、相隔遙遠的人得以更容易地為一項事業(yè)集結(jié)起來。此外，社會行動主義也不再是社會活動家的專利。

政治風(fēng)險框架

在這樣的環(huán)境下，公司如何妥善應(yīng)對政治風(fēng)險？雖然不存在普適性的模型，不過我們制定了一套框架，寬泛可供多數(shù)公司參考，且就具體行動提供意見。這個框架關(guān)注四種能力：理解風(fēng)險、分析風(fēng)險、減輕無法消除的風(fēng)險，以及通過回應(yīng)實現(xiàn)高效危機管理和持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。

框架每一步都提供三個指導(dǎo)性的問題，任何組織的任何人都可以參照這些問題，確定最重要的議題。

01理解風(fēng)險

組織政治風(fēng)險偏好如何？

公司與個人一樣，應(yīng)對風(fēng)險的方式不同。影響風(fēng)險偏好的因素包括重大投資的時限、另類投資的有效性、退出投資的難易程度，以及消費者可見性。例如，油氣等采掘工業(yè)公司，承擔(dān)著在遙遠國家的長期投資，這些國家許多處在獨裁政權(quán)統(tǒng)治下，容易發(fā)生動亂，而且公司關(guān)鍵資產(chǎn)無法輕易轉(zhuǎn)移，因此油氣公司必須做好準備應(yīng)對巨大的政治不確定性。與之相比，連鎖酒店、主題公園等面向消費者的行業(yè)，則對名譽損失非常敏感，風(fēng)險偏好通常較低。

組織內(nèi)部對風(fēng)險偏好有共識嗎？

好的公司能夠確保上至董事會、下至銷售人員，每個人都關(guān)心政治風(fēng)險。當(dāng)然，并不是組織中每個人的看法都相同：律師和會計對風(fēng)險的態(tài)度，與銷售和產(chǎn)品開發(fā)人員不盡相同，這樣的差異必須加以分類解決。迪士尼的共識是“米老鼠惹不上是非”，本質(zhì)上將政治風(fēng)險偏好設(shè)置在接近零的水平。

如何減少盲點？

減少盲點需要發(fā)揮想象力。一位主要投資者告訴我們，“最大的錯誤是相信未來與現(xiàn)在相同。這幾乎是不可能的。”他的公司培訓(xùn)所有員工反復(fù)提出一個簡單的問題：假如我們做錯了該怎么辦？情境規(guī)劃、模擬作戰(zhàn)演習(xí)等方法也可以幫助公司發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險。方法雖多，目標卻只有一個：培養(yǎng)創(chuàng)造性思維，防止群體思維。

02分析風(fēng)險

如何充分收集有關(guān)當(dāng)下面臨的政治風(fēng)險信息？

要進行分析，必須充分收集信息，這一點似乎不言而喻。但公司有時會忽略這一點。2001年通用電氣（General Electric）傳奇CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）嘗試收購霍尼韋爾國際公司（Honeywell International），通過美國司法部審查之后，韋爾奇以為歐盟很快也會批準，事實卻并非如此。歐洲監(jiān)管者對反壟斷問題的看法與美國方面不同，重視合并對競爭者（而非消費者）的潛在影響。雖然歐洲監(jiān)管者此前從未真正駁回過大的美國收購，但波音和麥道公司的合并險些泡湯只不過是四年前的事。然而韋爾奇和霍尼韋爾CEO邁克爾·邦西格諾（Michael Bonsignore）急于完成合并，據(jù)說從未向布魯塞爾的歐洲反壟斷律師咨詢意見。合并宣告失敗時，韋爾奇表示：“多大年紀都能碰到讓你吃驚的事。”

如何確保精確的分析？

沒有人能夠預(yù)測未來，但好的風(fēng)險分析可以質(zhì)疑有關(guān)未來的預(yù)設(shè)和思維模式，讓組織更好地做準備。

一個實用的分析方法是，詳細列出最有價值的資產(chǎn)和最容易受影響的資產(chǎn)。這兩個列表重合越多，公司面臨的政治風(fēng)險就越高。前文提到的海洋世界受到抵制影響極大，是因為訓(xùn)練虎鯨對于公司品牌而言非常重要。

要將易受影響的程度精確量化是不可能的，但管理者仍然可以降低不確定性。從紅隊（red teams，設(shè)想相反角色或觀點）到蒙特卡羅計算機模擬（Monte Carlo，估計成果的范圍和可能性），有很多方法可供選擇，其目的是設(shè)法理解影響未來的重要因素和可能性，減少“驚喜”。

如何將政治風(fēng)險分析與商業(yè)決策整合在一起？

2016年麥肯錫一項全球調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有1/4的高管將風(fēng)險分析整合進正式流程。多數(shù)公司應(yīng)對地緣政治風(fēng)險的方法，僅僅是在事件發(fā)生時再進行分析。樂高有一套更好的做法名叫“注意機會”（boat spotting），留意潛在的風(fēng)險和機遇，避免“錯失良機”。樂高嘗試過許多風(fēng)險評估法，包括分析谷歌的搜索趨勢數(shù)據(jù)和情境規(guī)劃，但也明白目的比方法更重要：只要管理者運用任意一種細致的政治風(fēng)險分析來為投資辯護，決策質(zhì)量就能得到很大的提升。

03減輕風(fēng)險

如何減輕已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的政治風(fēng)險對本組織產(chǎn)生的影響？

有三個戰(zhàn)略幾乎是萬能的：分散關(guān)鍵資產(chǎn)（俗話說，不要把雞蛋全都放在一個籃子里），讓供應(yīng)鏈具備快速應(yīng)對能力并留出備用空間，與行業(yè)中其他伙伴合作共享政治風(fēng)險評估及應(yīng)對措施。

我們有沒有好的體系和團隊，能夠及時發(fā)出警報并采取行動？

能夠妥善應(yīng)對政治風(fēng)險的公司，不會坐等政府咨詢和行業(yè)季度報告。為了更好地把握實時狀態(tài)，它們設(shè)立了高效的預(yù)警系統(tǒng)，不斷收集大量信息，還擬定了針對具體情況的響應(yīng)方案，說明由何人采取何種措施。這種做法是為了減少倉促決定的情況。

站在應(yīng)對全球政治風(fēng)險一線的公司，通常在內(nèi)部設(shè)有威脅評估部門，聘請前情報人員和執(zhí)法人員，跟蹤政治局勢發(fā)展。

發(fā)生不測時如何減少損失？

管理者可以在危機擴散之前提早采取行動，盡可能減少損失。與外部利益相關(guān)者的關(guān)系，在危機中至關(guān)重要，但建立這種關(guān)系需要投入時間。前國務(wù)卿喬治·舒爾茨（George Shultz）常把好的外交比作園藝——必須先建立好關(guān)系，然后才能請求對方為你出力。商業(yè)方面也是同樣。

04回應(yīng)風(fēng)險

能否從“未遂事故”中學(xué)習(xí)？

組織都想從錯誤中學(xué)習(xí)。不過，一些事件原本可能招致更壞的結(jié)果卻僥幸沒有，這種情況也值得學(xué)習(xí)，卻被許多公司忽視了。人們傾向于把僥幸脫險的情況歸因于系統(tǒng)的彈性，然而系統(tǒng)很脆弱，類似情況下一次可能就無法幸免。領(lǐng)導(dǎo)者必須認識到這一點，并加以糾正。

能否有效化解危機？

好的危機管理可以總結(jié)為五步：評估情況，派出響應(yīng)團隊，以價值觀為主導(dǎo)，講述緣由（要誠懇！），不要煽風(fēng)點火。危機往往牽涉多方——消費者、投資者、記者、社會活動者、民選官員、聯(lián)邦監(jiān)管者以及執(zhí)法人員等等。多方之間相互影響，產(chǎn)生新的風(fēng)險，導(dǎo)致情況惡化。妥善處理利益相關(guān)各方之間的動態(tài)關(guān)系是至關(guān)重要的。

是否建立了持續(xù)學(xué)習(xí)的機制？

最佳危機響應(yīng)機制，可以建立起反饋循環(huán)，在災(zāi)難來襲前學(xué)習(xí)，降低危機發(fā)生的幾率，并在危機來臨時更好地響應(yīng)。很少有公司能做好這一點。我們知道的在持續(xù)學(xué)習(xí)方面做得最好的組織是一流橄欖球隊，這個事實或許令人吃驚。橄欖球比賽中會有很多失誤，而且勝敗分明。杰出的教練從失敗中學(xué)習(xí)，也從勝利中學(xué)習(xí)，分析每一場比賽。他們觀看比賽錄像，進行中場調(diào)整，變更首發(fā)陣容，都是為了下一場比賽發(fā)揮得更好。

沒有人能夠準確預(yù)測歷史的走向，但管理政治風(fēng)險不一定全靠猜測。要為未來的風(fēng)險做準備，不必知道風(fēng)險具體會從何處來。世界級運動員通過訓(xùn)練提升能力，我們希望公司高管也可以利用這套框架，鍛煉政治風(fēng)險管理能力。